2025年初级会计职称辅导招生方案 根据企业数智化转型需要，X集团依托中台架构司库进行智慧财务体系构建，在承接原有财务共享平台功能的基础上，通过共享业务与财务平台资源，对流程、信息系统进行全面重塑。本文对X集团中台架构司库建设所面临的问题进行剖析的基础上，分析采购—付款流程、订单—收款流程、费用报销流程、合同管理流程与发票管理流程等优化方案，分析其依托中台架构司库的智慧财务体系建设成效，为其它企业财务数智化转型提供经验借鉴。
一、引言
随着数字技术的飞速发展与金融支付手段的更新迭代，行业边界与壁垒正在消失，新技术、新渠道、新跨界对手层出不穷，企业面临前所未有的挑战和机遇，财务管理亟需转型升级和加快创新发展速度，企业传统的资金管理模式亟需向司库体系建设转型。2022年，国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，对中央企业财务管理体系与司库体系建设提出了新的要求[1]。2023年，国资委召开中央企业司库体系建设推进会，提出以司库体系建设为基础，加快推动财务数智化转型升级。2024年，国资委召开中央企业财务工作会议，提出中央企业司库体系基本建成，并要求加快推进财务数智化转型。不仅中央企业，其他所有制性质的企业也亟需进行财务数智化转型升级，加快司库体系建设，以智慧财务助推企业高质量发展。
二、X集团中台架构司库的建设背景
X集团成立五十余年，是中国著名的制造业企业，拥有三家上市公司，旗下有多个知名品牌，业务涵盖多媒体、家电、IT智能信息系统和现代服务业等多个领域，以彩电为核心的B2C产业始终处在全球行业领先地位，在智慧交通、精准医疗和光通信等新动能B2B产业，也占位居全球领先位置，连续6年成为海外民众最熟悉的排名前十位的中国品牌，产品远销160多个国家和地区。目前，X集团拥有国内外31家工业园区和生产基地，设有23所研发机构，建立了全球协同的研发体系。
X集团在2010年成立财务共享中心，采用财务集中化处理模式。初期共享中心的职能集中在资金、费用、总账等模块。2019年，X集团启动财务转型项目，推动核算流程和规则逐步规范化与标准化，以支撑业务高速发展。目前，X集团财务共享中心仍在高速发展阶段，职能重心从交易处理逐步转变为风险控制，以决策数据支持作为未来发展目标[2]。
面对5G+AI数字化浪潮以及复杂的环境，X集团的经营方式开始重塑，财务管理也从后端职能转变为关乎生存发展的支柱性职能。为应对这一变革，X集团亟需构建集会计核算中心、资金结算中心、报表中心、财务流程优化中心、财务数据中心、人才中心于一体的现代化战略型财务共享中心，拓展财务可持续性与包容性，以建设性的分析和洞察帮助管理层制定面向未来的战略与决策。财务转型变革的成功势必要加强资金管理，打破传统烟囱式系统架构[3]，构筑财务中台底座，打造基于“中台架构”的司库体系。基于此背景，X集团于2020年8月启动财务数字化转型项目，进行中台智慧财务架构建设。
精选
构建“共享＋司库”的财务中台架构
海尔财务：构建数字化、智能化和生态云化的智慧财务
三、X集团中台架构司库建设所面临的问题 （一）标准化程度不够高，效率提升受阻
X集团地域分布较广，涵盖亚洲、欧洲和非洲；业务经营范围广泛，涉及制造业、金融业、医疗器械、教育等；分子公司数量较多，业务流程数量是一般公司的3倍。不同规模的子公司信息化水平参差不齐，造成各家公司在业务处理时，标准化程度不同，场景差异较大，需要根据不同的场景做出相应的处理，不仅增加了财务工作的难度，也降低了财务工作效率。随着集团进一步多元化、国际化、规模化发展，现有的财务体系与数据平台已经难以满足集团经营决策的需要。
（二）人工操作依赖度高，精细化管理困难
X集团的资金预测与资金计划都需要依赖财务人员手工编制与汇总，存在准确率低和效率低的双重限制；资金调度也需要依赖人工进行判断，流程智能化水平难以满足需求。收款认领的沟通环节比较繁琐，时效性也不高。不同产线之间的计划编制方式和管理细度不够统一，这对资金管理造成了较大的障碍，难以保证资金的高度精细化管理。除此之外，发票校验业务需要手工处理，且此业务集中在月末，对时效性要求较高，工作效率低会形成月结瓶颈。
（三）多系统操作难度大，流程重复
作为具备超大型客户规模与多业态多系统模式的X集团，虽然已基本建成覆盖销售、研发、采购、制造、物流、售后、财务等环节的信息系统，能够支持大部分子公司的业务运营，但其在集团层面未统一规划IT系统建设，存在重复建设与功能体系缺失的现象，且各系统间相互独立缺少接口，无法进行有效对接，这对于集团而言加大了管理幅度与难度。此外，业财融合度不足，财务不深入业务，对业务决策的支撑能力较弱；业务费用申请与财务报账系统之间缺少互动，业务数据转化为财务信息尚需依靠大量手工操作。流程节点之间缺少金额稽核关系，风险管控的效率及效果均达不到管理要求。付款跨系统交互多且存在断点，制约了系统数据与功能作用的充分发挥，影响集团资金管控效率。
（四）内部控制薄弱，风险较高
在财务数据的真实性和准确性方面，由于X集团费用报销业务场景复杂，不仅包含公司各项日常费用，还包含员工费用及物流费、广告费、服务费等大宗经营费用，存在费用金额大、种类多、管控难，难以达到稽核要求的问题。在资金管理方面，集团执行资金计划时，资金的月计划与日头寸计划未能关联，计划执行过程管控薄弱，事后缺乏有效监督。当月进项认证发票与增值税进项账务核对由财务手工核对，除了产生大量的工作量之外，还存在较高的税务风险，影响财务核算质量。财务风险控制方面，由于财务管控分散化，缺乏整体层次的风险有效识别和评估。缺乏对应收账款的全环节管控，催收效果差，资金回笼效率低，企业存在不可预估的坏账风险。
四、X集团中台架构司库支撑下的主要业财循环场景
中台是在冲突的企业前台和后台之间搭起桥梁[4]，它以数据分析域、管理域为基础，沉淀共性数据服务能力，通过数据服务满足横向跨专业间、纵向跨不同层级间的数据共享、价值挖掘、分析应用和融通需求[5]。中台的本质是把企业资源转化为易于前端使用的能力，进而为各项业务提供统一的服务[6]。针对建设中台架构司库所面临的问题，X集团秉承“架构敏捷、流程高效”的建设目标，从流程与信息系统层面对原有的财务系统进行全面升级。并于2022年10月实现财务中台一期全面上线。X集团的财务中台被定义为业务系统与ERP之间的桥梁，负责前端业务到后端凭证之间的工作。新建设的中台智慧财务架构利用微服务、容器化、低代码、大数据和人工智能技术，打破原来烟囱式的系统构建方式，在承接原有财务共享平台功能的基础上，实现了业务平台与财务平台资源的共享，而且具备财务系统快速构建、服务化交付、分布式存储、模型驱动、持续集成、数据可视化等功能。目前，财务中台智能化应用已覆盖从订单到收款、采购到付款、投资到资产、总账到报表、资金结算、费用报销、预算管理、运营管理等8大循环，包括智能催欠、发票自动校验、收款认领等在内的27类应用场景，如表1所示。
表1 财务中台数智化业务场景
（一）采购—付款流程
为克服原系统准确度与效率提升难题，消除月结瓶颈、流程重复与断点，财务中台构建了从采购到付款全链条流程。采用财务中台后的采购到付款流程从事前供应商引入、主数据管理，到事中订单下达、收货、付款，再到事后对账、大数据分析，共细分为18个环节，针对每个环节进行职责重新切分，并打通不同业态的流程和规则，如图1所示。
图1 采购—付款循环流程图
由图1可以看出，前端采购业务人员通过KOA（知识办公自动化系统）审批并在SRM（供应商关系管理系统）中引入供应商后，中台可以取代人工，自动抓取信息录入MDM（主数据管理系统）中。采购发生时，中台系统可以取代KOA形成合同管控台账、代替SRM进行账期在线管理。前端收货入库后款项结算时，供应商直接将发票邮寄到共享中心，有效避免了邮寄至各个分公司分别处理入账的不规范、不统一问题。中台系统通过嵌入OCR（光学字符识别）影像系统，通过发票云对接税务局增值税管理系统，实现在SRM系统中线上发票自动校验，对发票验真验重，三单匹配后将应付单传至财务中台进行审核及付款，提升了财务中台与SRM付款结算信息的交互效率，实现了发票数据一次采集、三流共享，为后续的发票管理与税额计算提供了基础信息。对于供应商的特殊处理，如扣款、货款冻结等调账处理也可以直接在中台发起流程。对于信用较高的供应商，管理人员可以在中台应付模块预设好账期，到期后自动触发付款；对于一般的供应商可以选择手动触发付款。付款时，中台资金模块也有相应的资金付款排程计划，可以自动提报付款，以便于资金日头寸管理。同时，现汇与票据分别自动入账，并推送至SAP（企业管理解决方案软件）归档。付款后，中台系统进行自动清账与税金核对工作，该笔业务信息会自动导入管理报告系统，生成应付报表，便于公司进行分析与管控。
（二）订单-收款流程
订单到收款流程通过信用投保—信用分配—信用申请—信用控制—应收催收—信用分析的链条对客户的信用与账期进行管理，如图2所示。
图2 订单到收款循环流程图
订单—收款流程优化大幅降低了原系统中通知不到位、应收账款催收环节效率低等问题，加强了对应收账款的全环节管控。首先，确定信用额度与账期。前端业务人员收集相关信息后传递至财务进行申请，集团收到申请后进行汇总投保并录入系统；其次，进行信用发货后形成应收账款。财务中台规划了多层次多等级的催收策略，一是进行信用额度冻结，二是进行上门催收或者是综合催收，综合催收又包括欠付返利费用冻结、发送法务催收函、客户冻结终止发货、预收款冻结、坏账计提等。资产保全方面有清仓、保险介入、法务追偿等方式，全方位加强资金挤压及时止损管理。财务中台设定了催欠规则，在不同时间段自动触发临期提醒、逾期通知，同时中台设置了明确的催欠责任人，对相应负责人发送待办通知，收集催欠过程信息并跟踪反馈催欠结果，提升闭环管理，推进对客户的催欠行动，加速资金回笼；最后，资金回款后客户的信用额度又会被释放，循环往复，在这个过程中集团进行统一管理，通过中台出具的信用可视化报表对全集团的信用管理进行全方位的监测与分析。财务中台通过建立智能、规范、透明的催收过程管理机制以及设置监控款项回收的数据池，大幅提升了资金回笼的效率与效益，降低了问题资金的不合理占用，实现了闭环提效的目标。
（三）费用报销流程
X集团的费用管理包括对公费用和员工费用。对公费用中以广告费、服务费、物流费三大费用为主。以广告费为例，整个费用报销流程涉及事前申请、合同签订、费用暂估、广告验收、收票、报账等多个环节。原有系统报账时，报账单发票信息需要报账人手工填写，由于业务人员不熟悉财务逻辑，需要与财务人员进行大量沟通，单据出现错误需要退回至流程起点修改再次提交，耗费时间且准确性无法保证，容易耽误付款、延误项目进度；事前申请与预付借款单据和报账单的关联度不高，容易出现重复报账、记账与付款不一致等管控风险。通过中台系统，避免了上述问题，实现了各个环节的优化提升，优化后的流程如图3所示。
图3 财务中台对公费用报销流程
事前申请环节，业务人员可通过中台提交费用申请报告发起立项，取代原KOA流程申请或纸质版费用事项申请报告流程，减少了业务流程重复性审批，解决了业务审批与财务报账流程断点问题。各岗位可根据权限查询相关申请报告的清单和状态，便于事项跟进、清理与预提。在报账时，业务人员需要根据不同业务的要求，填写对公费用报账单的“基本信息”“费用明细”“关联合同”“发票信息”“统结明细”“冲预付/借款”及“收款信息”等。启用智能填单模式时，可以通过“智能采集”上传发票及附件，系统支持OCR识别发票信息，自动导入费用明细栏部分基础资料，并将发票和报账内容进行关联。这种模式适用于单人、按月报销或不关联事前申请的场景以及单一成本中心记账的费用。启用非智能填单模式时，需要通过“发票信息”栏“导入影像”上传发票，系统自动识别票面信息，但需要报账人手工填写费用明细栏报账内容，手动关联发票号和报账项内容。这种模式适用于多人报销、一次报销多期间费用或关联事前申请的场景以及多成本中心分摊的费用。
填写好相应基础信息后，完整的报账还需要相关资料的支撑。报账人需要在影像系统中上传相关文件，作为共享财务人员合规审核的依据。审核无误的影像内容作为会计凭证后附的原始资料归档入会计账簿。非财务归档的报账支撑文档，可在报账单最下栏“附件”处上传，以便更好的描述业务内容。流程提交后通过所属公司审批到达共享中心，共享中心的费用管理人员进行全面检查，确保所附资料完整、报销金额无误、费用入账合规后生成凭证。中台系统通过会计引擎定义业务单据转换成财务凭证的DAP规则，根据报账单中的费用类别、记账成本中心、期间、金额等自动生成会计凭证，提交后凭证归档至SAP系统中。
财务中台针对费用报销流程的优化主要体现在智能填单、自动核对、风险控制、付款排程四个方面。智能填单方面，采用移动扫描，校验后的发票信息自动导入报账单，提高了填单效率与准确度；自动核对方面，供应商发票信息可以进入全票池，自动核对票账税金一致性，提高核对效率，降低税金损失风险；风险控制方面，费用流程与事前申请、合同关联打通，加强前端管控，信息可复用，减少重复审批，简化报销手续；付款排程方面，挂账款按照计划付款日自动推送至负责人待办、自动排程付款，通过待付款清单可以查询所有挂账未付款项，便于资金支出规划。通过财务中台系统，公司可实现立项、合同、欠付及报账的全程自动化管理与全流程管控，解决了长期以来费用管控弱、时效低的难题。
（四）合同管理流程
X集团合同管理分为合同前序流程、合同签订过程以及合同后置管控三阶段。财务中台系统分别从关闭断点、增设新功能、强化内部控制三个方面进行流程优化，如图4所示。
图4 合同管理流程
前序流程中，前期合同审批流程独立在KOA系统中，无法与前序业务审批相关联，存在管理断点和内部控制风险。而中台系统搭建起了连接业务上下游流程的桥梁，合同审批流程可以关联申请单、招标单等前序流程单据。通过前序单据审批金额管控合同可签订金额，防范内部控制风险。合同签订阶段，在中台搭建之前，集团没有统一的合同管理系统，也没有形成对合同的全周期管理，对业务拖期、人员交接、合同争议/变更等特殊情况也缺少管控。财务中台系统统一规划搭建了合同模块，统一合同入口。通过合同模块可以实现预置框架合同范本；生成合同台账，台账数据一键查询并实时展示；同步合同签订、变更与验收、付款结算等，记录已签订合同执行过程中的奖罚款、工程结算审计差额等；监控合同履约记录，通过对合同全过程记录，实现全链条、全生命周期管理；启用合同责任人，明确岗位职责，对合同进行超期提醒、验收提醒等，规避管控风险。合同后置管控中，在下游单据的链接方面，前期合同对后续业务控制能力偏弱，与报账系统不关联，存在超额报账问题与付款风险；合同与验收无法集成，无法通过验收金额控制付款额。而通过中台合同管理模块打通了合同、验收、报账付款等流程环节，合同上游关联招标结果审批，下游关联资产/费用报账、付款申请，形成系统内单据间的金额稽核关系。合同作为报账和付款业务的基本依据，通过财务中台系统升级对合同的管控，实现了以合同为基础的强管控，防范超合同额报账、超验收金额等付款风险。
（五）发票管理流程
发票管理需要处理好业务与财务、本地与云端、实物与影像等方面的关系。原系统对发票的管理存在诸多问题，比如发票与报账及凭证没有关联、没有事前的验真查重及合规性校验、缺少对所有发票的进项管理等。集团通过中台系统搭载发票云、ERP系统、影像系统等，重塑发票管理模式，如图5所示。
图5 收票管理关系图
中台业务系统连接发票云云端，利用OCR识别采集全票面信息，自动识别户头与税号是否一致，同时对接税务局金税系统，自动进行合规性校验、验真验重检查，报账前即可明确发票是否真实合规，识别后的发票信息可以反填入报账单。在发票云本地建立全票池，通过发票池发票信息与ERP入账信息比对验重，避免发票重复报销，规避内部控制风险。发票池发票可以对接税务局金税系统，认证数据提交金税，金税系统返回认证状态并下载进项发票到发票池。业务系统报账提交后，报账人员可以直接在中台点击影像上传调取影像系统，通过中台与影像系统的接入与同步，报账单可以关联影像系统中的发票影像件，另外再利用扫描或者拍照的方式上传非发票材料，线上流程中就可以显示报账资料信息。此后，进入影像系统实物跟踪流程，报账人员需将上传到影像系统中文件的实物资料邮寄至财务共享中心，财务共享中心收到该笔流程的文件资料后进行影像系统与实物资料的稽核，一致无误后该笔流程即可归档。与此同时，业务系统中的流程通过一系列的审核环节，生成凭证并归档进入ERP系统。通过对发票流程的全程监控，确保电子影像与实物流转环节准确无误。
五、X集团依托中台架构司库的智慧财务建设成效 （一）业务与财务深度融合，解决了降本增效问题
X集团通过依托中台架构的智慧财务建设，不仅提升了管理效能，也增强了业务与财务之间的交互，降低了沟通成本，提高技术复用，加速业财融合进度。通过完善财务模块打造面向经营分析的数据管理基础，同时又通过业务的上升优化来推进财务职能的变化。费用报销流程中，业务费用申请与物流费、广告费、服务费前端的招标、合同签订等环节打通，通过流程闭环、标准配置、信息采集自动化及使用情况可视化等，提升费用报账与审批效率；采购-付款循环中，采购业务发生后自动传递到财务系统付款生成凭证，通过财务变革向前伸连通业务，利用“全链条”流程打造“端到端”方案，提升了财务对业务的支持度与各层级流动性管理的能力；在资金管理中，可靠、准确的现金头寸和预测大幅提高了资金运营效率，总部与分公司不再有数据“时差”，实现实时管控。此外，为全面提升凭证自动化率，推进“无人会计”，利用会计引擎定义的DAP规则，将前端业务系统的单据转换成财务凭证，由财务机器人完成常规的凭证事务，财务人员只负责监督凭证执行进度与结果，提高财务的运营质量。
X集团的财务中台建设，通过领先的共享中心方案设计，实现了大幅度的降本增效。目前，通过财务中台的运营已实现释放提效73人工作量；通过系统智能化方案，财务中台优化流程216条，促进管理效率提升31.4%；在RPA（机器人流程自动化）场景应用上覆盖十大业务场景、40条业务流程，每年节约近3万人工时，提升效率12倍；报账单据审核提效55.6%，收票及账票核对提效85%，平均40s+完成收款认领，头寸计划准确率提升了90%，资金归集时效提升了85%，智能配票提效30%，加速了企业财务数字化转型，促进了企业财务提质增效再升级。
（二）实现了数字平台创新，消除了信息孤岛
X集团以创新之中台推动财务数字化变革。与以往各单位独立建设各自的资金管理系统不同，集团司库不再是分散的管理系统，而是一体化的平台统一管控。为撑起全集团全级次现有业务快速接入和未来业务灵活扩展，需要建设云端架构、统一标准、安全可信、数据融通的统一数智平台，将数智技术与司库管理深度融合。
X集团统一规划IT系统建设，提出财务业务双中台架构思想，即以业务共享服务为核心的业务中台，以财务数据共享服务为核心的数据中台，驱动整个企业的数字化转型。目前，财务中台项目已成功建设18大核心系统能力，实现了300多个系统集成，基本解决了跨系统交互多、存在断点的难题。其输出的大量运营数据模型，对公司的财务分析、项目进展分析、风险预判等战略财务层业务有较强的辅助作用[7]。通过财务中台与CRM（客户关系管理系统）、政策、物流、预算、合同及SAP等系统的集成融合，可以实现应用27类财务应用场景，并支持一个合同关联多个立项子单、暂估单分摊、折让释放预算等复杂业务场景。64类凭证在财务中台生成，年承载业务单据量超过100万单，年生成凭证量超过50万张，具备高速计算、快速响应与大规模处理数据的能力。与传统的TMS大物流系统相比，财务中台在系统响应方面性能显著提升，平均响应时间从599.58毫秒降至3.55毫秒，性能提升百倍，突显了云原生和微服务架构的优势。
财务中台不仅促进了企业财务与业务管理的数智化升级，也提升了集团全方位的财资管理服务能力和数据管控能力，消除了信息孤岛，沉淀有管理价值的数据信息，使信息流与资金流畅通匹配、相辅相成，让大数据变成服务于企业的资产，实现“数据即资金、资金即数据”；引入微服务分布式架构技术，通过分库分表的方式提升了X集团海量数据的性能；改变了与外部合作渠道、银行及第三方平台协同能力不足的困境，搭建了银企一体化财资数据平台，实现了银企直联合作。
（三）加强了内部控制，降低了财务风险
X集团依托中台架构的司库体系增强了企业垂直化管理能力，促进了组织结构专业化变革，有利于财务人员的培养以及财务机构的精简。在资金管理方面，通过集团集中管理，实现了所有子公司银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控、资金流入与支出可预测，提高了资金的归集度和资金使用效率[8]。在资源配置方面，实行集约化管理[9]，集团对金融资源统一掌控，实时监控统筹调度。通过中台服务资源整合，集团统一融资，风险统一管理，资金统一运作，实现对资金等金融资源从“看得见、管得住”转向“调得动、用得好”[10]，从集中化运作转向专业化服务，进而转为数智化赋能，提升内外部金融资源管理价值。在风险管控方面，依托中台架构的智慧财务体系围绕司库管控与运营模式，从风险识别、风险评估、风险应对等方面建立风险动态防控机制，建立完整的风险管理闭环，如无立项不支付等，高效地管理和监控企业整体的现金流，通过充分关联并利用数据信息分析预判资金流，提前做好风险防范，应对现金流的不确定性，控制资金流动性风险。此外，集团的资金管理透明化，增设多次金额稽核，实现立项金额、合同金额、暂估金额、发票金额、报账金额之间的自动核对，降低舞弊风险、错漏风险及资金合规性风险，增强企业的财务风险抵御能力。
六、结语
X集团通过依托中台架构司库的智慧财务建设，为集团数字化经营分析与业务洞察深度赋能，打造高质量发展的新引擎。在组织架构方面，X集团成立了财务需求方案解决部门，通过跨部门工作小组集合财务、业务和IT成员，打通前端、后端流程，实现系统自动化处理。在流程建设方面，X集团梳理整合纷繁复杂的业务并进行标准化，强化业务与财务的协同，利用“全链条”流程打造“端到端”方案。在系统建设方面，进行数字化和智能化升级，引入微服务分布式架构技术，多系统集成，提升了数据价值。
作为一项系统工程，X集团的财务中台是在深度调研共享服务模式、软硬件环境、财务业务流程标准规范等前期建设的基础上，根据实际需求打造的适合企业自身发展的数据平台，利用中台理念提升管理效率，推动财务转型升级，提升财务价值创造力，实现集团效益最大化。X集团通过财务中台实现了智慧财务管理，将规则落实在标准中，将内控落实在流程中，可以及时快速的应对外部环境与监管变化，增强了战略支持的深度、经营分析的精度和财务风险管控的力度，为X集团实现高质量发展提供了坚实的保障。
参考文献：
[1] 李峰：《财务公司在司库建设中的作用和挑战》，《中国外汇》2022年第18期。
[2] 杜国柱、贺卫军：《神东永续精益财务集中管控体系研究》，《煤炭经济研究》2017年第1期。
[3] 王刚、郑天娇、叶明：《集团信息化环境下的财务中台构建路径初探》，《财务与会计》2020年第9期。
[4] 易中文、胡东滨、曹文治：《面向企业信息化系统集成的中台架构研究》，《科技管理研究》2021年第1期。
[5] 车品觉：《建设数据中台,赋能创新改革》，《新经济导刊》2018年第10期；徐刚：《基于企业中台的全渠道场景化营运研究》，《信息通信》2017年第8期；金晓阳：《基于投资者行为的“中台客户服务系统”的创新》，《现代经济信息》2013年第13期。
[6] 陈新宇、罗家鹰、邓通等：《中台战略：中台建设与数字商业》，北京：机械工业出版社，2019年。
[7] 韩笑、黄志翔、黄源：《基于动态中台架构的财务数字化转型研究——以传统数据密集型企业为例》，《管理评论》2023年第12期。
[8] 朱挺：《首钢财务公司司库管理创新实践》，《冶金财会》2022年第5期。
[9] 周骏、李舒林、庞圣玉：《电网企业资金集约化管理研究》，《会计之友》2011年第11期。
[10] 吴昌秀：《基于“231023”框架的财务数智化转型探索》，《中国管理会计》2022年第2期。
原文标题：依托中台架构司库的智慧财务体系建设研究——以X集团为例
来源：《东方论坛—青岛大学学报（社会科学版）》2024年第3期
作者：王风华，青岛大学商学院副教授，硕士生导师；郑秋月，青岛大学商学院硕士研究生。
|
