| 随着国家宏观调控措施的不断出台，房地产企业将面临更多挑战，部分专家和学者对房地产企业成本的精细化管理给予了前所未有的关注，认为今后房地产企业的生存和发展，很大程度上依赖于其对成本的控制程度。 房地产企业成本的构成因素 房地产企业成本包括直接成本和间接成本，直接成本又分为不变直接成本、变动直接成本和销售成本。间接成本则有机会成本和管理成本两项内容。 一般说来，土地成本、设计成本、建安成本等均可以计入不变直接成本，这些成本在一个项目中是相对固定且可以预测的，并且一旦发生就固定不变。土地成本一般在招拍挂过程中确定，一旦拿到地，它的成本就确定了，在不考虑建筑材料上涨的因素下，建安成本在设计风格确定、建筑级别确定的情况下就可以做出比较精确的预测，相对稳定。 变动直接成本则主要是融资成本，一般是银行贷款利息。目前银行贷款是房地产企业的重要融资渠道。即使在前期策划过程中比较精确地计算了某个项目在一定时间内所需要的资金，但由于精确的还款日期难以计算，这种成本还是与项目的进展密切相关，不断变动。 在房屋建设销售过程中，主要有市场推广费用和销售佣金两大块的成本费用。这些费用基本是明确的：市场推广费用可以在销售策划过程中做出比较明确的计划，而销售佣金更是可以按照公司政策和被销售房源的数量确定。 机会成本是一项重要的间接成本，实际上，房地产公司经常会面临这样的选择：是尽快销售还是等待房价的进一步上涨？这取决于公司决策者对机会成本的预测和控制，控制不好会使得机会成本大大超出公司所能承受的范围。前不久闹得沸沸扬扬的上海社保案涉及上海多家房地产公司，对那些严重依赖社保基金的公司来说，这无疑是一场灾难，其机会成本远远大于其他实际成本，轻者造成项目延误，陷入一片讨债声中，重者公司破产，项目成为烂尾楼。在当前的中国国情下，影响机会成本的因素主要是国家政策，需要房地产公司组织专门机构对国家政策进行解读。 而管理成本则主要是企业经营成本和其他不确定成本。 如何控制房地产企业成本？ 现在人们很关心房地产公司的精细化管理，对于如何进行精细化管理，不同人都有不同的理解。在笔者看来，精细化管理就是把房地产建设过程中的任务分解到最易控制的程度，并明确每个子任务的所需因素。 任务的目标就是指明该任务需要实现的要求，包括资源要求（如各种资源计划，人员、设备等）、资金计划、时间计划、质量要求、验收标准和上下关联任务。 这些因素是描述一个任务的重要信息。只有把每个任务的成本控制好了，才能实现成本的综合控制。但单纯考虑单个任务的成本往往会产生相反的结果。比如采购经理花了很大心血买到了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，这样进行成本控制是否有益是需要深入分析的。 一般说来，可以采用动态控制法和静态控制法两种方法来控制成本。 动态控制法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到的该项目总预测成本也会实时改变并被测算出来，将其与项目的目标成本相比较可以判断当前的项目是否在成本控制范围内。公司多项目运作时，可以根据市场行情随时对公司可能的利润进行预测，从而指导企业的发展。 静态控制法则把每个任务的成本按照目前市场情况进行精确设定，包括额定成本、最高成本、最低成本，只要满足单任务的时间进度计划以及成本在最高、最低范围内要求的任务都认为是受控的。 该方法看似简单，但实际上在执行时也会碰到许多困难，在不同节点的控制上需要公司的各层面的人员参与，每个人都要参与活动和考核，需要对业务流程进行重新设计、加强绩效考核，从而使项目的复杂性大大增加。 房地产管理信息化 房地产是典型的项目型运作，一般周期很长，住宅一般在15个月左右，而商业地产则在25个月以上，在这么长的周期内，对成本的管控是非常重要的。目前针对房地产信息化的解决方案中，国外产品集中于项目进度管理，而国内的产品集中于成本管理，两者必须很好地结合在一起考虑，使之成为适合房地产开发企业，并提供多方参与、协同工作的应用系统。这也是房地产应用系统提供商面临的挑战。 追求暴利的公司的存活时间不会太长，只有那些追求长远利益、加强管理的企业才会有强大的生命力。
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